制定预先告知的决定，同时也确保了检查与对比制度的实施。董事会也多次反复考察过将首席执行官与董事会主席的责任交于一人是否合适的问题。这些评估表明：在快速变动阶段最重要的因素是短期决策，而双重职能则能最好地解决这一问题，在xxx集团内一直是如此。但是，无论是董事会还是我个人都不希望武断地处理业务。因此我们仍在检验是否合适、如果合适的话何时实行两权分离。 今日我们身处何方？ 如果我们不增加自身实力，xxx集团将不会是全球领先的金融服务集团。这也是我们解决所面临的棘手问题时的唯一出路。我们的强项之一是与3500万客户频繁的相互影响。同时我们也通过扎根于市场的产品与服务、通过训练有素的员工队伍、通过拓宽产品与服务范畴的技术平台增加实力。 最后，我们的另一优势是能够提供范围广泛的产品与服务。换句话说，我们必须拓宽产品范畴从第三方引进投资类产品。除了资产管理外，我们增加了来自战略伙伴共享平台的传统银行产品的投入。同时，我们也愿意通过建立战略伙伴关系争取新客户。这也正是几周前宣布的美国farmers group进行的多项联盟的原因所在，包括与美国最大的零售银行拥有2700万顾客的美洲银行（bank of america）以及与afl/cio养老基金所有的保险公司ulico及其1600万成员。三月底，我们将宣布集团在英国的机构与苏格兰银行(bank of scotland)的联盟。 各位股东，请允许我向诸位作一下简单的概述。根据集团的战略目标，90年代中期集团致力于稳固全球金融服集团的领先地位。去年随着公司的重新定位，我们肯定了随市场挑战扩张的目标。这并没有限制，现在也不限制传统业务量的发展。我们已制定目标努力拓展产品与服务领域，尤其是资产管理服务，以为股东创造价值。这包括了补充的开放式体系结构和多联盟形式的internet战略，我们能以此拓展客户基础并且向现有顾客从外部资源提供新产品。 战略实施是否在各个市场中灵活加以运用、是否符合当地的偏好与环境就成为了决定性因素。不同市场中的具体实施步骤需要进行一定的调试。瑞士市场正是一个好例子，在苏黎世家庭和公司企业都进行了保险，xxx集团在这一市场中占据了领先地位。 正确的战略 如果你要问我们是如何成功地将这么多的难题集中在一起的，我想告诉大家的是在绝大部分程度上要感谢我们的员工。他们当然也是我们最重要的资源。他们的经验以及不屈不挠的贡献正是xxx集团成功的基础。我们也非常感激他们去年作出的努力。 女士们、先生们，这个财务年度已过去了三分之一。我们将在中报中呈列这半年的经营成果，所以这里我不准备向大家介绍年初至今的具体情况，但我将照例就未来的发展作一下说明。我们设想在美国早期推行的措施使我们得益于公司业务市场状况的良好趋势。保费收入强劲的发展、两位数的增长，以及费用率的显著降低增加了我们对未来的期望。我也对英国非人寿险业务发展的乐观，到目前为止也没有发现不良迹象
存在于欧洲大陆的传统获利保险业务。farmers group与我们的人寿险业务也如预期的那样进展。相比之下，资产管理受权益市场变动的影响，目前为止其表现还不能达到预期目标。 各位股东，集团的战略发展方向必须不断地随市场变化而调整。xxx集团早在1875年即公司成立三年后，管理层就实行了彻底改变的发展方向。苏黎士保险协会（versicherungs-verein）被改为zurich marine和意外险公司(transport & unfall-versicherungs-actien-gesellschaft zürich)。这个年轻的公司在更换名字后表示发现了市场的需求并且这一需求有利可图，公司将从那时起开发这类需求。今日我们正需要这种灵活性以应对变化的市场环境。 这一原则首先在地理位置上得以体现。我们注意于世界最重要的市场，如北美、英国和欧洲。但这并不意味着我们将忽视其他地区。以后，我们也要到世界其他地区投资。但是，资本将严格按照战略重要性和赢利能力安排。 这种集中实力的作法也表明我们将剥离不再是核心业务的那部分。我们也已经告诉过大家我们将把zurich re作为一个独立的上市公司。这一作法将使zurich re和xxx集团更集中于各自的核心业务领域。但最重要的是zurich re将在其领域内进一步发展，而不必考虑原本与集团内部其他成员的利益冲突。通过将zurich re的内在价值展示于股市，我们向各位股东提供了成为极具前途的再保险公司投资者的机会。当然，在未来几个月内我们将为大家提供有关此项剥离事项的详细资料。 前景展望 各位股东，我们将xx年称为转折年，这是在mythenquai集团总部重组中相当重要的一个转折年。但仅仅从裁员角度看待这一过程并不可取。确实我们
上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
