○  柳传志演讲：怎样当一个好总裁  ○

以后怎样防止互相碰撞？
 
    如何防止班子产生宗派和无原则纠纷？
 
 
     这并不难，核心就是解决第一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题．如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对有可能产生宗派的苗头，有可能产生无原则纠纷的苗头大胆地批评．联想为了防止这种事情，采取了一些听起来很土的措施．
 
     例如我们不允许自己的子女进公司，以免形成一种管不了的力量．这里还有更深刻的意义．比如我儿子是“北邮”学计算机的，后来的哥伦比亚大学读了硕士，如果他到联想来工作，就会大大影响别的年轻人积极性的发挥．如果有些领导部门和关系户推荐一些人到公司来，必须进行笔试，合格后要3个副总裁签字
才允许这个人进来，绝不能形成哪个人同外边单独的关系．要表明这么一种正气．有一年春节家里人聚会，我一个姑姑就揶揄我，说她的孩子大学毕业之后想进联想还要考试，但是他们班的同学就是走后门进去的．我回去一了解，不但是，还有好几个．我发了火，逢会就讲，并进行了处理．
 
    为了抑制无原则的纠纷，我们有一个规定，第一把手和第二把手或第三把手之间发生此类纠纷的时候，如果这个部门的工作业绩还可以，就无条件地调走第二把手，但对第一把手给予警告——换了人再出现这种情况说明你一定有问题，要提出制裁．这样一个大家就会非常小心．
 
 
     如何实现“1+1>2”
 
 
    首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动．第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚．如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动．香港联想曾经有位总经理，分红
权、认股证、期权都在他口袋里面，到时候再宣布他要给谁多少．今天看来给人家的东西并不少，但是没有人感谢，没有人真心被这个调动起积极性．第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的调动．联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿轮．上上下下都在动，而且动得非常的协调，感觉就非常好了．当然了，如果第一把手不把企业的利益放在第一位也不行．
 
     建班子的三大难题
 
     这是大家都会遇到的3个难题．第一个是进了班子后不称职怎么把他请出去．解决这个难题要注意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主．这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去．高层领导的德，就是要以企业利益为最高愧意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主．这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去．高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益．第二是话要放在桌面上讲．第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评．关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说．科学院撤换某一个公司的领导，他把公司办得一塌糊涂．撤换的时候，是用一种哄的方式把他给哄了下来的，他不愿意，晚上喝酒多了就大骂．其实把公司做成这个样子，为什么不早点当面跟他说清？一次说清怕他受不了，为什么不早点一次一次地把话跟他说清？说一次就改最好．第二次说了还不能改就要公开批评．第三次再犯就撤换他．这样他还能有什么意见？话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键．第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的．
 
    第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是先谈原则，第一把手先底下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则．比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个先哪个后？把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈到具体问题，就好解决了．一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果我对这个事也没把握，他很振振有辞，那就照他的办，但事情办完后要进行总结．做好了我要找一下当时我是怎么想的，他应该受到表扬．做不好他也要说个道理．如果把事想清楚了，

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