○  4种让害羞者的口语能力突破  ○

修”，才练就他今天的亲和力。
　　乍看之下，要顺利由专业职转换到管理职，似乎并不容易。终究人的个性不是橡皮筋，很难有无限拉扯的弹性。
　　但是换个角度看，透过改变的过程，很多人也因此发掘出连自己都意外的潜力。
　　2、相信自己的潜力
　　套句成语，就是“不经一事，不 长一智，”巨有科技总经理赖志贤笑着比方。
　　虽然站在浪头上，投入的是台湾下一波最有竞争力的产业——ic设计服务，但是赖志贤看起来就像路上最普通的工程师，说话说到兴起，还会不自觉地摇摇手，跟着露出腼腆的笑容，完全没有当了十几年老板的架势。
　　尽管小时候想过要当企业家，但真正从工程师到ceo，对赖志贤却完全是偶然。他本来在合德半导体（合泰半导体前身）工作，但后来公司要迁去新竹，不愿跟着南下的赖志贤，就起了创业的念头。

　　比起中阶经理人因拔擢而转换职务，赖志贤面临的冲击更大——不但对内要当火车头，还要承担成败，对外打天下。
　　他回忆自己起初拜访客户，经常语塞。“不知道该讲什么，”赖志贤描述。
　　1998年，巨有本来打算上柜，第一次面对满堂的法人、股东，“脑袋一片空白，”尴尬的场面，更令赖志贤印象清晰。
　　即使对同仁，他都有不知从何开场的时候，“总是先从检讨案子开始，”赖志贤不好意思地笑笑说。
　　但他对这些不以为意，反倒很坦然：“不多试试，脸皮怎么会厚？几次就习惯了。”后来，赖志贤又到企经学会上了一年多mba课程，慢慢在公司里谈到愿景、策略。“每次都感觉可以再改善，就会愈来愈好，”他归纳心得指出。
　　其实，不管再内向、再害羞的人，专家都不建议还在没尝试前，就画地自限，打退堂鼓。
　　“没有人是真正排斥人的，”华邦人资处处长范祥云认为，大多数人对别人都有善意，症结在“没有适当的方法表达。”
　　这时候，企业扮演的角色，不应该只是“赶鸭子上架”，更要积极地助员工一臂之力，帮他们跨出自我的藩篱。
　　范祥云自己就是个好例子。
　　3、企业也可以助一臂之力
　　中正大学数学系毕业后，范祥云继续攻读mba，后来才跨入人资领域。不同于许多人选念数学，只是联招分发的结果，范祥云的答案很出人意表：“我真的觉得数学有趣，而且我不喜欢跟人打交道。”
　　他刚进华邦，起初负责薪资。一开始，范祥云照旧不爱跟人说话，还动辄把部队里的管教方式带进公司。典型数学人的思考模式是：部属写文件，没有清楚的前提，不收；他们有不会的问题，还会发张考卷下去，3天后来考试。
　　只是华邦没让范祥云我行我素太久。在华邦内部行之有年，对主管有套系统性的培育体系。通常干部在晋升前，必须由上司先观察他的管理弱项，受训后3个月，再彼此讨论进步的状况。
　　而训练内容，就是先告诉干部几个简明的原则，让他觉得有用，然后慢慢改变思考窠臼。
　　比如，先学会尊重部属。范祥云举例，从前习惯脱口而出：“你这是什么问题？！”得修正成：“你这个问题很好。”才能继续对话。
　　“只要成功一两次，就会发现管理原来没有那么难，”范祥云笑着说，他不但做事方式跟着有了调整，连观念上，都成了“训练的忠实信徒”。
　　4、善用个性强项
　　事实上，对专业工作者而言，沟通与人际关系固然常是管理的门槛，但与其把所有心思都花在弥补缺点上，不如善用个性的长处，反而更能建立个人的领导风格。
　　深思、乐于倾听、有同理心，甚至是行动力，都是内敛型的经理人可以好好发挥的优点。
　　华义国际技术长张家齐，也是平常话不多，“惦惦型”的工程师。连他自己都知道：“我不笑的时候，看起来很凶”。
　　8个月前，他以空降部队的姿态进入华义，带领70人的游戏研发团队，他不讳言，不管是处境或团队规模，都是个人生涯空前的挑战。
　　与其在表情上下工夫，张家齐的做法是：“真的满足部属想要的工作环境与成长”。他发现研发环境长期不佳，地板很脏，就立即要求清扫，同时禁止抽烟。
　　他也调整部属的职级，帮他们争取加薪，做生涯规划。甚至有需要，就一对一深谈。
　　透过具体行动建立信任，“跨过这条线，感官上的障碍就不存在了，”张家齐笑着说。
　　而靠诚意打动人心，张家齐反倒能凝聚出肝胆相照的伙伴。过去几次工作经验中，最后许多同事都愿意跟他共去留。
　　当领导的典范与时俱进，天生活跃外向、睥睨群伦的领袖魅力，未必永远是主流。内敛、坚毅的特质，反而在这个时代中，透过《从a到a+》、《默默领导》等畅销的管理论述，广为强调与流传。
　　新的领导模式
　　很多台面上的企业家，譬如宏达国际总经理卓火土

上一页  [1] [2] [3] 下一页