○  生产整合，要学会教别人怎么去赚你的钱群众团体  ○

生产整合，要学会教别人怎么去赚你的钱
   　　教别人怎么赚钱，教的对象是自己的竞争对手，而且还是教他们怎么赚自己的钱。
   　　是不是觉得我们大脑有问题，这种做法除了疯子之外，相信世界上没有人会这么做吧。
   　　但这不仅仅是一种想法，而是一种实现，在中国真实的现实。
   　　这种例子在中国市场经济刚开放之初就已经存在。例如世界五百强公司之一的瑞士雀巢公司，它们在年就开始进入中国，迄今其瑞士总部对中国的直接投资已累计达人民币亿元。但在长达十几年的时间里，雀巢公司的中国业务一直处于赢利水平线以下，直到两年前，才真正有了转机。如今，中国业务是其全球增长最快的业务之一，根据有关数据，年，雀巢公司全球业绩发展最好的地区就是印度和中国，销售额均以两位数速度增长。
   　　在这十几年年中，雀巢公司做成了两件最难的事，一是帮助中国奶农改良奶牛，一是教中国的农民种植咖啡豆，并教他们学会喝咖啡。年，当雀巢公司正式在中国开始其咖啡制造和销售业务时，当时中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，还明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民种植技术。    　　这仅仅是雀巢一家，包括可口可乐、大众等大多数较早进入中国的跨国公司，当时都面临着这样一个两难选择：一方面中国市场是公认的未来全球最具吸引力的市场之一，另一方面，当时中国又是全球最贫穷的国家之一，现实的市场很小。不过，在现实利益和长远利益二者中，这些公司最终选择了长远利益。
   　　对于他们来说，要开发市场，首先是要培育市场，或者说要改变中国人在他们产品上的消费观念和习惯，如可口可乐和百事可乐，人们现在看到的是一个庞大的中国软饮料市场，但我们有没有想过，这个市场是当初就已经有了呢还是后来才有的，结果不言而喻，两乐要在中国赚钱，首先面临的是如何启动这个市场，如果没有长期的投入及雄厚的实力，中国软饮料市场就不会有今天的状况。
   　　真正的市场营销是引导顾客消费，做顾客的上帝！
   　　从这里我们还可以知道，象雀巢这样的跨国公司，他们在战略上是高瞻远瞩的，因为要降低成本，他们不惜花时间和精力来培训中国供应商，让他们来赚自己的钱，这样做并不等于他们一开始就可以赚钱，事实上他们开开始都是亏损的，这种做法需要的是眼光，需要的是战略性思维、需要的是战略创新。
   　　中国大部分企业现在还没有这种思维，可能是他们还暂时不需要这样做，但有些企业已经开始这样运作。中国经济有一个特点，就是做什么都是一窝蜂，什么好赚钱大家都做什么，某个村或者某个镇全部做同样的产品，提供同样的服务，这样的事情在中国很多，特别是在浙江和广东一带。这种做法在机会很多的时候没有问题，大家都可以赚钱，因为市场大，但一旦市场成熟起来，面临的就是产业结构的调整，绝大部分企业都面临倒闭的风险。因此，这些企业可以继续生存下去的一条道路就是给别人做加工，赚取微薄的利润。从一方面说，这是中国中小型企业的困境，从另一方面说，这也是中国大型企业的机会。
   　　在中国，大型企业可以很容易找到给自己加工的中小型企业，这类中小型企业他们成本低廉，加工能力强，而且正如我们上面所说，他们往往很集中，彼此竞争激烈，企业不难找到适合自己的外协厂商。
   　　学会都别人赚自己的钱，这种战略思路就是指中国的有实力的企业，在战略决策时，没有必需什么事情都依靠自己的生产投入，要善于利用社会的资源，特别是中国目前的丰富社会资源，这样做往往可以达到“四两拨千金”的功效。
   　　在我们一个战略咨询项目中，我们对原来该公司在战略扩张的做法提出了不同意见。这是一家在行业中排名第四的大型制造企业，他们企业在过去几年中得到持续发展，但因为投入过大，企业利润率一直处于较低水平，因此而影响了企业的现金流，股东对此更是不满意。在我们的战略

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