○  在全国公司业务工作会议上的讲话政府政务演讲稿  ○

变化。由单一的农贷到农、工、商综合的信贷，由单一的地域局限到城乡分开的一体化经营，需要大生产条件下的组织运作，这是必然的趋势，出现这么多客户部门，符合商品经济条件下商业银行的要求，今后也可能会继续增加客户部门，或者更加专业化，层次更高，总的来说是要更有利于把握市场的商机。
　　农业银行客户的分布格局是“小、远、散、差”，以前的供销社基本全军覆没，家庭作坊式的乡镇企业也“无可奈何花落去”，剩下一些土地和厂房，受级差收入的制约，不能变成现金流。不久前，我到西部去参观了一些快要倒闭的乡镇企业，是想参观乡镇企业的遗址，一座座厂房都是残垣断壁、风雨飘摇，可谓“寂寞沉睡在天涯”，留下的不是财富，而是负担，这些地方无论从商品经济的基本理论还是地域分工的理论来看，都已不能发展工业。农业银行的不良贷款第一是供销社，第二是乡镇企业，第三是集体、国有企业，公司业务调查报告显示优良客户10％都不到，亿元以上的客户不到1％，所以说，“小、远、散、差”是农业银行客户分布的特点，我们面临的任务很重。值得欣慰的是，目前我们对此已有清醒的认识，开始全面调整。公司业务部成立以后，对这些问题也形成了共识，上半年取得了突出的成绩，主要表现在两个方面：
　　第一、总行公司部与分行公司处联动开发了一批集团性、系统性大客户，取得的成绩有目共睹。如中国IT行业的“大哥大”中国电子信息产业集团一次性授信30多亿元，北京首创集团一次性授信50亿元。这些大的集团客户、大型的批发业务，公司业务部通过营销抓到手，若进一步管理好，用不了几年，我们整个信贷结构就会有一个新的飞跃，这是一个根本性的变化，否则的话，结构调整将是一个缓慢的过程。若继续延续过去“小、远、散、差”的布局和模式，周期会相当长，很难走出来，所以我们要抓住这些龙头企业，认真审慎地论证，坚决大胆地拓展，这样就可以比较快地改善我们的结构。举个例子，1亿元的贷款，若象过去贷给供销社可贷100户，若两户配一个客户经理，要增加50人，但对于三九集团、维维集团这样的大客户，资金运转量很大，从某种意义上说，1亿元对他们而言是杯水车薪，这样当然降低了管理成本。这种客户最大的风险是系统性风险，给我们工作带来最大的好处是透明度高，便于管理，节约管理成本，降低交易成本。值得注意的是，系统性风险属于风险集中型，若将1亿元贷款分散贷给100个客户，风险点也相应由1个变成100个。资本市场讲投资组合理论，对我们而言，目前资产组合的问题已提到日程上来，不仅仅是放贷的问题，而是合理搭配，优化组合，使经营结构更趋灵活，要能够适应现在的市场，还要能够适应将来的市场。
　　提到资本市场，我要提一下我们在信贷支持过程中应该注意的几个问题：一是美国经济增长放缓的启示。最近美国资本市场中股票狂跌，资产缩水，据美联储主席格林斯潘先生解释，10多年来美国的经济保持低通胀高增长，主要得益于高科技，从今年4月以来出现了问题，经济出现泡沫，也是由于人们对IT行业的过分崇拜，泡沫本身并不是高科技造成的，是人们对高科技不成熟的预期所造成的，而美国经济能否继续保持高增长依旧依赖于高科技。因此，我们在做决策时，必须坚持审慎的原则，避免过高的心理预期。下一步要认真研究对上市公司的信贷支持问题，我国的上市公司问题不少，不能逢上市公司必夺，盲目跟进。二是目前我国高科技的融资体系尚不健全。怎样进入高科技对于我们来说才刚刚起步，我们国家的风险投资体系不健全，资本市场还没有发展到和金融市场联动、融合的程度，我们处在一个想进入而不敢进入的状态，若是还象过去那样搞技改贷款的模式，就会把整个的风险都背起来，80年代末90年代初支持的大批加工企业固定资产贷款现已大部分形成不良贷款。三是经济周期的拉长和信贷的预期。高科技拉长了经济周期，我们不能过高预期高科技，但也不能缩手缩脚，要提高决策水平。在这个过程中，我们要尽量做到“满意决策”，因为决策不可能有最佳标准，这是因为：一是信息太多、太广，不可能全部获取；二是有些信息成本太高，支付不起，我们的决策能达到满意就行。三是决策的价值标准。投入和产出有一个数学模型，产出投入比必须大于1。要讲求决策的艺术和理性，在充分调查研究的基础上，果断决策，抓紧实施，提高效率的同时就等于提高效益。
　　第二、根据公司业务部的职能定位和目前经营管理中存在的问题，及时拟定了几个管理和操作的办法。如《中国农业银行加强系统性金融业务服务管理试行办法》，目前一些分行仍然各自为战，互不通气，象与上海阿尔卡特公司签订合作协议后，由于统一的法人体制不能灵活的调度资源，有的行不合作，失去了业务。又如《中国农业银行客户经理制实施办法》，客户经理制搞了几年，需要总结规范，纳入制度化。客户经理制是一种属于责任范畴的考核管理办法，不是现行的级别考核管理办法，运作中的难题在于实行

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