○  柳传志演讲：怎样  ○

决了．一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果我对这个事也没把握，他很振振有辞，那就照他的办，但事情办完后要进行总结．做好了我要找一下当时我是怎么想的，他应该受到表扬．做不好他也要说个道理．如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论．如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你了．我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的．         第三个大问题是如何提高班子成员的素质．企业刚办，人员素质不高怎么办？这时第一把手注意要先集中后民主．就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥．一把手工作方式有3种：指令性方式，指导性方式，参与性方式．到了指导性的时候，下面就都 是发动机了．联想现在是处于指导性和指令性之间，要一步步来．如果你接手是一个大公司，文化背景，员工素质都很好，就不是这样了．       建班子的另一个重要点是：第一把手看重企业的长远利益，要长期办下去，所以要形成一种规则，形成一种议事的方法．美国花旗银行的董事长3年前跟我讲：“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休5年后还很好，才说明我做得不错．”这话对我有极大的启发，我马上要退休了，也应 接受这个考核标准．        二、定战略        制定战略的实质是确定目标，然后是怎么达到这个目标，怎么分解它．中远期目标大远，我们要分阶段做．       联想有个五步法         第一步是确定公司远景．我们自己提出的口号是：联想要成为长期的，有规模的高科技企业．短期行为的事我们不做，非高科技企业里的事我们不做——我是指现在联想的上市公司，而不是控股公司．;  第二步是确定立中远期发展战略目标．公司目标的长短各有不同，我们认为现在的联想充其量只能制定5年的远景规划．因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，我们只是跟风，制定不了更长的计划．       第三步是制定发展战略的总体路线．这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：1.制定前的调查和分析．首先是外部的调查分析——世界和地区的政治，经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析．2.内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析；核心业务流程的分析；核心竞争力的分析等 ．三是竞争对手的分析和比较．分析竞争对手的战略，实际情况等等．调查分析之后就是制定路线．       第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施．       第五步是检查调整，达到目标．       联想定战略案例分析         以联想制定并实现的1996年到2000年的5条路线为例，第一条是坚持信息产业领域内要多元化发展．我们定了一个长期发展的远景以后，首先要做的事情都是能使我们长本事的事情．1993-1995年，中国掀起来房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻．我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这个事情．一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情．即使做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情．后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了灾难．       第二条是国际国内同时发展，以国内市场为主．计算机领域在1992年以前是一个相当封闭的领域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到中国来．1992年把批文去掉了，大大减低了关税，实际上那个时候中国在PC领域就相当于加入了WTO．1993年打开这个门以后，中国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业长城、浪潮、东海、联想被打的溃不成军，一塌糊涂．联想成立十几年来没有完不成任务的，那一年就没完成，我也急得大病一场，在医院住了3个月．这时候我们进行了认真的分析，

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