○  柳传志演讲：怎样  ○

到底中国的计算机能不能跟外国打这一仗，打不了干脆做代理．资金优势．管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势．于是我们重新整合了队伍把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人．1994年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以100%的速度增长；到1996年开始占据中国第一位，台湾在研发以及生产制造方面的整个水平很高，康柏、IBM的机器全是台湾人做的，设计都是台湾人设计的，但台湾人为什么不打自己的牌子呢？原因是台湾本土市场太小，出去打品牌战非常艰苦．中国大陆有这么大的保底市场，为什么不在中国打好这场国际战争呢？以国内市场为主的问题是2000年联想做到30亿美元，2005年的目标是100亿美元，中间这70亿美元用什么东西来填补呢？一是把某一个领域的产品做到精专，纵深，向世界性发展．二是拓宽本土市场．产品不仅是PC，还有接入端的其他设备，网络设备，然后从产品品牌发展到信息服务领域．       第三条是走贸、工、技的道路．这一条外边争议很大，我们受到了不少的批评，一些有科学背景的老院士认为我们不重视技术．其实我们是非不为也，实不能也．不做贸易怎么生存，哪有钱来发展？通过贸易我们还学会了市场推广，企业管理等．       第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术．掌握了核心技术，利润就不是3%、5%，像毛巾拧水一样了，目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法．       第五条就是以充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段．这里面学问也挺大．1994年上市时，我们选了一家财务顾问，不怎么样，使得我对此一头雾水．后来我们受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导，才豁然开朗．第一，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公 司炒来炒去是绝对做不好的．第二，业绩方面要有较高的透明度．一般的香港企业是半年宣布一次业绩，我们是3个月宣布一次业绩，因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题．我却每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们．       制定了5条路线，接下来就是实施步骤．就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作．1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导，我们选了价格作为突破口，是因为其他方面很难超过别人．电脑最主要的成本是在几个重要部件上——CPU、硬盘、存储器．由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价，联想1995 年大亏，实际上也是库存积压的问题．我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使得销售流畅，怎么扩大市场；把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价．战术步骤是要进行演习的．       调整更重要，很少有定的目标一下就能达到的，一定要调整．我们在制定战略的时候，前面好像是草地、泥潭、要小心翼翼、反复琢磨、仔细观察，然后轻手轻脚地在上面走．走实了，是黄土地了，撒腿就跑．制定的过程是非常小心的过程．动起来要快，调整是动起来以后的事．       联想准备从一个纯粹产品公司进入到一个产品和服务领域的公司这里面有一个比较好的设计．前一段的“网络热”，使做服务的ICP .ISP的价格高得不得了，这里面有问题，是因为他们把长跑当成了短跑．其实网络公司是一个长跑，能够取得利润还早着呢，这是由环境决定的，短跑就是把上市、集资、融资的钱 作为比赛的结果，比谁到股市拿钱快．作为网络服务性的公司．资金能不能支持是一个非常重要的因素．联想进入的时候想清楚了，我们做产品的时候有丰厚的利润，并且用我们的服务支持我们的产品销售．美国做手机是产品不要钱，服务要钱．我们恰恰相反，我们做ISP，做365网站接到中国电信不收钱，但产品卖得 好了．今年第一季度与去年同一季度比，营业额增加了75%，扣除网站费用之后的利润增长了136%．       联想的战略总则是“以稳为主，稳中求快”．这是我的性格特点和我下面用的人的性格特点决定的，不一定其他公司也这样办．大胆创新完全是可以的

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