○ 2005IBM论坛周伟焜的演讲稿—成就卓越 ○
发最先进的技术来保持竞争力，周游于价值链的最高端。但是创新不止于科技创新，还在于创新的业务模式。成功的公司应致力于将发明与行业洞察力相结合，用真正有价值的创新去推动生产力的发展。
创新能够改变人们思考问题的方式和方法，而转型则要求不断变化。这两件事同时关乎到战略与执行，企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断变化的市场来调整自己，向着一流的业务模式和流程进行转型。这是企业保持长盛不衰的诀窍。
最后是高绩效的文化来吸引最优秀的人才。除了需要持之以恒的价值观，高绩效的文化是留住并激发员工潜能的关键。我们的看法是，企业要找到最合适的人，用各种方法使他们得到锻炼和培养，然后放手让这些人去工作。这些“种子选手”将带回给老板各种成果。根据成果，管理者对这个人的发展潜力会有个大致的评判。这是非常重要的经验，但更重要的是企业从开始就以高绩效的文化作为驱动，即强调用最好的人，要求员工做到最好，强调业绩和成长，并按照绩效来进行奖惩。
尊重人才被IBM奉为最高信条，我们通过各种措施努力去吸引、激励和留住行业精英。IBM全球有近4xxxx员工，我们使用很多技术来保证员工的沟通和提高工作效率。除了让员工参与公司价值的全球范围的讨论，我们在培养员工上也投资巨大，员工可以从内部网上方便地获得他所需要的培训。我们还实施中国传统的传帮带的做法，并通过透明的绩效考核表彰优秀的员工，为之提供发展机会。
可以说，在追求卓越的道路上，战略与执行、创新与转型、人才与文化是任何一个企业家都应该始终关注的问题。但最重要的在于，这三方面竞争优势的培养，将始终围绕一个中心来进行，这个中心就是企业的核心价值观。
虽然企业的价值观很难在短期内量化，但在管理一个越来越以人才为中心的知识型企业中，企业的价值观往往能够指导那些可以被量化的指标，并激发员工的创造性和潜能。在IBM近百年的历史中，我们的核心价值观不断演进。老托马斯•沃森在1914年创办IBM公司时设下的行为准则是“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。“尊重个人”是指IBM最重要的资产是员工。管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对竞争对象也要充分尊重；“追求卓越”是指IBM是一个具有高度竞争环境的公司。在公司里，每个人都要力争上游；“服务顾客”则强调“客户至上”，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。
在沃森父子领导IBM公司的很长一段时间里，“尊重个人”“追求卓越”和“服务顾客”帮助IBM达到了巅峰。但是到了上个世纪整个80年代和90年代初期，IBM由于过于庞大及未能对信息技术领域的新趋势作出准确判断和调整，濒临被拆分的边缘，当前任总裁郭士纳于1993年临危受命来拯救IBM时，他看到救亡图存是最主要的。因此郭士纳首先看重的是在市场取得的胜利；其次是强调执行；再次是团队合作的精神。当时，这三个方面放到每一个人每年的考核标准里面，但是他并没有改变老沃森留下的文化。
到了现任总裁彭明盛，IBM公司的状况与郭士纳上任的时候又有了很大变化，虽然我们面临的环境更加复杂，但是IBM公司已经摆脱困境。在这样的背景下，我们需要的核心价值应该能够适应当前的环境，并帮助IBM公司步入新的辉煌。这新的价值观就是：“成就客户、创新为要、诚信负责”。
新的价值观要求所有IBM人必须一如既往地为客户提供先进的技术，并真正致力于帮助客户取得成功；实现技术和业务洞察力的真正融合，把IBM 对客户的价值最终落实到创新上；最后，作为 IBM 人，“诚信负责”是基本的条件。同时在全球化、虚拟化的工作环境下，我们与同事的协作应该建立在完全的信任和责任感基础之上。
新的价值观并没有改变IBM长久以来的传统，而是将其传承和延伸。这些文化，充分渗透在IBM的各项政策、流程和运作之中。它是来自员工的文化，自然扎根于员工之中。
所以，我们要再一次强调，成就卓越的企业，需要建立三个方面的竞争优势：第一是实现战略和执行的融汇贯通；第二不断打造创新和转型的能力；第三是利用高绩效的文化吸引最优秀的人才。而所有这些竞争力的建立，都将围绕着属于这个企业的独特的核心价值观来进行。
除了刚才谈到的这几个方面，作为一家IT公司，我们也深信信息技术对于一个长
创新能够改变人们思考问题的方式和方法，而转型则要求不断变化。这两件事同时关乎到战略与执行，企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断变化的市场来调整自己，向着一流的业务模式和流程进行转型。这是企业保持长盛不衰的诀窍。
最后是高绩效的文化来吸引最优秀的人才。除了需要持之以恒的价值观，高绩效的文化是留住并激发员工潜能的关键。我们的看法是，企业要找到最合适的人，用各种方法使他们得到锻炼和培养，然后放手让这些人去工作。这些“种子选手”将带回给老板各种成果。根据成果，管理者对这个人的发展潜力会有个大致的评判。这是非常重要的经验，但更重要的是企业从开始就以高绩效的文化作为驱动，即强调用最好的人，要求员工做到最好，强调业绩和成长，并按照绩效来进行奖惩。
尊重人才被IBM奉为最高信条，我们通过各种措施努力去吸引、激励和留住行业精英。IBM全球有近4xxxx员工，我们使用很多技术来保证员工的沟通和提高工作效率。除了让员工参与公司价值的全球范围的讨论，我们在培养员工上也投资巨大，员工可以从内部网上方便地获得他所需要的培训。我们还实施中国传统的传帮带的做法，并通过透明的绩效考核表彰优秀的员工，为之提供发展机会。
可以说，在追求卓越的道路上，战略与执行、创新与转型、人才与文化是任何一个企业家都应该始终关注的问题。但最重要的在于，这三方面竞争优势的培养，将始终围绕一个中心来进行，这个中心就是企业的核心价值观。
虽然企业的价值观很难在短期内量化，但在管理一个越来越以人才为中心的知识型企业中，企业的价值观往往能够指导那些可以被量化的指标，并激发员工的创造性和潜能。在IBM近百年的历史中，我们的核心价值观不断演进。老托马斯•沃森在1914年创办IBM公司时设下的行为准则是“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。“尊重个人”是指IBM最重要的资产是员工。管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对竞争对象也要充分尊重；“追求卓越”是指IBM是一个具有高度竞争环境的公司。在公司里，每个人都要力争上游；“服务顾客”则强调“客户至上”，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。
在沃森父子领导IBM公司的很长一段时间里，“尊重个人”“追求卓越”和“服务顾客”帮助IBM达到了巅峰。但是到了上个世纪整个80年代和90年代初期，IBM由于过于庞大及未能对信息技术领域的新趋势作出准确判断和调整，濒临被拆分的边缘，当前任总裁郭士纳于1993年临危受命来拯救IBM时，他看到救亡图存是最主要的。因此郭士纳首先看重的是在市场取得的胜利；其次是强调执行；再次是团队合作的精神。当时，这三个方面放到每一个人每年的考核标准里面，但是他并没有改变老沃森留下的文化。
到了现任总裁彭明盛，IBM公司的状况与郭士纳上任的时候又有了很大变化，虽然我们面临的环境更加复杂，但是IBM公司已经摆脱困境。在这样的背景下，我们需要的核心价值应该能够适应当前的环境，并帮助IBM公司步入新的辉煌。这新的价值观就是：“成就客户、创新为要、诚信负责”。
新的价值观要求所有IBM人必须一如既往地为客户提供先进的技术，并真正致力于帮助客户取得成功；实现技术和业务洞察力的真正融合，把IBM 对客户的价值最终落实到创新上；最后，作为 IBM 人，“诚信负责”是基本的条件。同时在全球化、虚拟化的工作环境下，我们与同事的协作应该建立在完全的信任和责任感基础之上。
新的价值观并没有改变IBM长久以来的传统，而是将其传承和延伸。这些文化，充分渗透在IBM的各项政策、流程和运作之中。它是来自员工的文化，自然扎根于员工之中。
所以，我们要再一次强调，成就卓越的企业，需要建立三个方面的竞争优势：第一是实现战略和执行的融汇贯通；第二不断打造创新和转型的能力；第三是利用高绩效的文化吸引最优秀的人才。而所有这些竞争力的建立，都将围绕着属于这个企业的独特的核心价值观来进行。
除了刚才谈到的这几个方面，作为一家IT公司，我们也深信信息技术对于一个长
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