○  内部竞聘如何选出优秀人才？  ○

　　4级：对工作精益求精，对公司中的不良现象及工作中发现的问题，能够挺身而出，及时反馈并指出纠正。

　　5级：对涉及到部门或公司利益都能积极、主动负责，对工作永不满足;并能欣赏、鼓励他人的责任心，营造负责任工作的氛围。

　　职级序列越高的岗位，对应要求任职人具备的素质能力等级也越高。这样，通过详尽的岗位说明及岗位胜任素质能力模型，一方面可将不符合条件的应聘者拒之门外，提高竞聘的效率，降低相关成本;一方面也为建立客观、明确的竞聘考核标准提供了依据。

　　忽视测试方法的适用性及有效性

　　现在企业实施内部竞聘措施和手段不外乎以下几种：民主评议、笔试、面试、竞聘演说、参照以往的工作业绩。有的企业在竞聘实施过程中使用了以上一种或几种方法，有的企业是将这几种方法结合一起进行的。无论使用哪些方法，在具体操作过程中，都要注意一些至关重要、却容易被忽视的细节。

　　除此之外，还应采用“管理评价中心法”来选拔高层管理人员。该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，测试专家小组对他们的行为表现作出观察和评价，并以此作为选拔管理人员的依据。

　　忽视竞聘上岗之后的配套工作

　　竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或者提拔了新人，应该利用竞聘上岗把人力资源管理机制建立起来。用一种新的机制选聘上了新人，只是人力资源管理变革工作的一个环节。如果还是延续老一套管理模式，新人在新岗位上新鲜不了几天，就可能重复老人的模式：不求有功，但求无过。管理工作没有创新，企业绩效得不到提升，管理人员积极性受到抑制。

　　重视岗前引导：许多企业认为经过内部竞聘上岗的人员，都是企业的老员工，对企业的基本情况很熟悉，因而对竞聘成功的人员最多只是开个欢庆会，然后送到新任部门就万事大吉了，没有考虑到工作环境、工作性质和工作内容改变了，内聘员工也需要有一个“见习期”、“适应期”，忽视了对新上岗员工的岗前引导，缺乏有计划、有针对性的培养规划，将使新人无法快速地融入新工作，最终导致能力不足、业绩欠佳，无法完成岗位绩效目标，背离了内部竞聘的初衷。

　　加强绩效管理：在加强岗前引导的同时，应该为新人制定明确的绩效目标，包括任务目标和行为目标，并设定绩效的过程管理制度。作为一种机制建设，最重要的是建立根据绩效表现能上能下的制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标就得重新聘用新人。这就为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最大水平。这是一种长期的制度，坚持下去就会形成绩效文化，即人人重视绩效，以绩效为准绳的价值理念和行为规范。

　　竞聘上岗对于引入人才竞争机制，选出优秀人才确有成效，但要精心运作，尤其要特别关注以上的几个关键细节，才能起到应有的效果，实现企业建立健全现代化人力资源机制的长远目的。

上一页  [1] [2]