○  发掘冰山下的无穷潜能  ○

　　有些能力，是一眼可以看穿的;有些能力，则不轻易察知，难以意会。就似乎是冰山一样。技能、专业是浮在水面的部份，人所共见;至于隐躲在冰山下的部份，则是没法用一纸证或具体数据表明的，例如态度、热情、潜能。

　　“想要成为明日之星，冰山下的远比冰山上的更重要”IBM(台湾)人力资源副总经理柯火烈断言。工作真诚比学历重要一个优秀的伯乐，必须独具看透“冰山下才能”的慧眼。

　　柯火烈表示，在选才标准上，IBM和一般的企业并没有二致，一样都希看能找到具有专业、学习动机与沟通能力的人才。不同的是，IBM比一般的企业更夸大“态度”。

　　或许有人以为，只有名校高材生才挤得进IBM这类着名外商。但柯火烈却正色否认这类说法。他表示，在校成绩或毕业学校仅是参考标准之一，不是IBM用人的必要条件。

　　在他眼中，“态度”的重要性完全不逊于专业，“有些人书读得很好，和人沟通却很失败，这样的人不见得合适IBM。”

　　彰化长大，台北工专毕业的柯火烈，自称年轻时是个“贪玩、不爱读册”的乡下囝仔不过，他却有过人的工作真诚，从服务部工程师做起，一路做到部分主管，现在更是肩负IBM的招募把关大任。他坚信，学历不是衡量人才的唯一指标，一个技能出众的独行侠，实在不能算是一个好员工。而IBM确切有很多并非“系出名门”的人，最后却表现斐然。柯火烈过往曾口试过一位新人(IBM口试前需先通过笔试)，淡江大学毕业，不在名校之列，大学成绩还满江红!

　　口试时柯火烈追问缘由，对方不骄不躁地表示，他并未把学业成绩当作第一优先，在学习期间在多家企业工作过，论到实务经验和工作热情，比起科班出身有过之而无不及。

　　柯火烈录取了这位仁兄，而他果真也不负所看，短时间内就闯出一番成绩，目前已经是披满战功的经理职。

　　要有服务的柔软心

　　夸大“顾客至上”的IBM，虽是科技公司，却深具服务业气质。因此，不能只是技术很熟练，还得有细腻的服务精神。柯火烈半开玩笑说，“先体贴顾客，才不会费力不讨好。”

　　为了要了解新人是否是合乎标准，在口试时，柯火烈很重视应征者过往在学期间在社团担负的角色，和过往解决题目的方式，乃至还会现场虚拟一个情境，测试应征者的临场反应和排除题目的方法。

　　用人胸怀豁达大度

　　不论是任用或拔擢员工，超然的胸怀都非常重要。不论是哪个行业，总有一种深恐员工“功高震主”的主管，不敢引进或提拔未来可能比自己优秀的人。但柯火烈却不是这样，他用人的最高指导原则就是：这个人是否是未来能为公司创造更高价值的人?

　　实在不是由于柯火烈主掌人资才持此原则，早在20年前，他在担负服务部主管时，就秉承这样的态度用人。有些被他提拔的新锐，青出于蓝，更胜于蓝，他笑说，“本来是我的部属，后来却变成我的主管。”

　　但他丝尽不觉有何不舒服的地方，他坚信，若是怕受要挟而不敢引进英才，公司就会越来越退步，对自己也尽非好事。

　　道家用才哲学

　　身处竞争剧烈的IT产业，柯火烈在评估一个主管高低时，用的不是信赏必罚的法家标准，而是老子的哲学。

　　柯火烈把《道德经》十七章奉为圭臬，按此原则把主管分四等级：“太上，不知有之;其次，亲而誉之;其次，畏之;其次，侮之。”

　　最高明的主管可以“无为而治”：干预最小但管理井井有条。柯火烈表示，要做到无为而治相当不轻易，这主管必须有能力预先建立好一套可以运行无碍的制度，并把人摆对位置;其次，主管必须是一个很好的教练，才能够培养属下任其自由发挥;另外，决策方向更须正确，否则一切都是做白工。

　　次优的主管则能够得人心，让属下甘心效命;再次一级的主管则会让下属恐惧戒慎，不敢怠慢，这三种都算可用的将才。最不堪用的是“侮之”：主管能力太差，下属根本没法对主座服气。

　　“不论是哪种型的主管，Passionforpeople(对人的热情，特别是对部属)都是重要条件，”柯火烈解释，只有具有这类特质的领导者，才能够造就部属，从而提升组织