○  万通投资控股董事长冯仑演讲  ○

年前开始住宅产业化之后，他在研发上花了这么大的力气，所以到今天，万科的创新，实际上他的秘密在这里。而我们看其他的住宅公司，没有做这一件事情，我们经常会发现，这种突变就在于一点点差距，但是这一点点差距累计下来就变成了质的变化。其他的住宅公司都在看怎么买低成本的地，快速开，快速销售，快速回款。而万科在买地上，并没有把买便宜地当竞争力，他做了一个笨动作，就是在住宅领域深耕、聚焦、研发，形成了一个别人不可替代的竞争力。这个竞争力有三点，第一，他的建筑周期比别人缩短3-5个月。你买地便宜，但是你周期长，和买地按照市场价格，但是周期短，哪一个能力更不容易复制?当然周期短这个能力很难，因为他有研发支持。所以万科今年已经把住宅产业化比例大幅度提升。如果有一天万科可以把住宅产业化提到50%以上，他所有项目，所有的产品都比我们通常所说的住宅都节省3-5个月，他的产量、成本竞争能力和规模扩张当然就变得势不可当。这就是它的创新。

　　第二个变化，我认为未来变成了一个我们没有办法企及的高度，就是万科在这样的支持下，他可以走向全球。为什么?因为你是住宅产业化，你本身品质可以做到日本、美国客户需要的程度，品质你可以过关。再一个速度，另外住宅的部品部件可以全球来整合。万科现在已经开始布局，可能会在包括美国、印度这些巨大的市场走出去。住宅产业化支撑了这一点，我相信国内其他公司都在后面惆怅莫名，你没有办法追赶。

　　第三个变化就是管理上的精细化和透明，使得这家公司更在资本上得到认可。我们看到住宅公司在这个点上的创新，最后让他可能成为一个全球的最好的住宅公司。现在是最大，大到什么程度呢?现在一年交付接近7万套，历史上美国最大的住宅公司一年没有超过1万套。未来他有可能成为全球最大也是最好的住宅公司。万科当然他的领军人物在美国停了三年，大家经常说，你说万科的好话太多了，当然，我们了解的多，那么我们看到这样一个企业领导人，如果说在国外有三年的养精蓄锐，实际上对于万科来说，成为全球最好的住宅公司又具备了领导者的条件。有的时候你有这个心没有领导者不行，所以我们中国可能会有一个全球的领导人，万科可能就是其中一个。住宅产业化是一个创新的驱动，而这个是非常重要的。

　　我们再看一下商用不动产。商用不动产目前大家看到，我刚刚和赵汉忠讲，目前有两家公司非常特别。这个特别就在于都没有上市，但是增长、发展令人眩目，发展太快了，而且非常好，他们的领导人充满信心。一个是万达，一个是绿地。这两家公司他们的模式在那里发生了变化呢?实际上我们看到的也只是一点点。他这个模式实际上做的是新鸿基当年做过的事情，李嘉诚当年做过的事情。就是在经济发展的特定阶段，他采取了以售养租的方式。就是卖掉一部分，然后留下来一部分，留下来一部分把它出租，经营。出租经营到一定阶段，用经营型贷款把这个钱再拿回来，所以整体上现金流可以维持，再加上银行业支持，他可以不上市依然快速发展。当年新鸿基也是这个过程，当年他也是只做住宅，后来随着香港的发展，新鸿基开始把住宅和商用配合。这个时候新鸿基做的产品就是社区性商业，他和住宅关系是很密切的，所以他可以卖掉一部分住宅，甚至是全部住宅，来支撑这部分的商用发展。而这一部分，主要是以购物中心和附属的酒店、写字楼为主。但是这个时候写字楼并不是他主要的核心价值。这个时候，整体上新鸿基用了15年完成了一个转变，就是从一个单纯的住宅公司变成一个以售养租，最后使得他的利润一半来自于销售收入，一半来自于出租收入。这就是新鸿基15年完成的转变。而这个转变创新也就是一点点，学会以售养租，以租带动资金的回流。现在绿地也是这个模式。这个模式是一个过渡性的。过渡到什么时候停止呢?应该说随着我们经济的发展和土地制度、市场的变化，到GDP1.5万美金之后，这个模式就会放慢速度甚至会停下来。会变成一个什么样的东西呢?会变成一个凯德的模式。凯德一开始是一个很小的公司，就是一个做开发，一个私人，后来合在一起。凯德用了十年时间，第二个点上用了15年，李嘉诚用了20年时间才让出租占了30%收入。凯德用了十年时间完成了巨大的改变，今天凯德2/3的资产是管理资产，提供 1/3的净利润。直接投资占到总资产的1/3，但是提供了2/3的净利润。然后又十几支基金，有纵向有横向的投资，基金和资本市场和自己的产业再配合，每一个做的很精巧，最终，他的资本回报率在亚洲上市的大型房产公司当中他是最高的。这是一种变化，这个变化的核心，我专门问过他们最核心的几个人，我在新加坡和他们讨论，他们实际把美国的模式亚洲版了，就像新加坡是欧美文化的亚洲模范生一样。什么是美国的模式呢?大家知道去年美国模式在中国做了他的第一个项目，就是在美国，他们和政府谈好了一个综合体，然后成立一个基金，然后去买地，他私人公司作为收费

上一页  [1] [2] [3] 下一页